穩定大局: 滅火＋重建
IBM是美國人心目中的偶像，1990年，盈餘創歷年來最高紀錄。但是好景不常，1993年，在電腦業瞬息萬變的環境中，這家公司發生160億美元的虧損，經營岌岌可危，究其原因，出在本身龐大笨重的身軀、與世隔絕的文化，以及IBM參與創造的個人電腦時代來臨。1993年，Gerstner空降到IBM，大家都以為來他只是為主持IBM繼續分裂成幾個獨立經營的事業單位, 因為當一個大公司有危機時，通常華爾街的分析師第一個建議就是拆成好幾塊，當時三星經營不善時，外界也認為應該要處理掉一些非相關部門，不過他們當時都拒絕這種處理方式了，因為唯有大公司才能夠達到綜效的效果。 Gerstner緊緊維繫這家公司於不墜，並且要求經理人同心協力，重建IBM為以客為尊的運算解決方案供應商。Gerstner搶在批評者之前，決定維持公司組織結構的完 整、降低核心產品的價格以保持公司的競爭力，而且幾乎是以挑釁的態度表示：「IBM現在最不需要的是願景。唯一要做的就是起而行」, 他設定四大目標建立最切合實際需要的重建計劃:
1. 維持公司完整
2. 改變基本的營利模式
3. 改造經營的方式
4. 出售生產力低的資產, 以籌措資金
最重要的是改變心態, 領導IBM由產品驅動改換成由市場驅動, 那就是傾聽客戶聲音, 回應顧客需要, 體貼客戶, 提高服務品質, 加快交貨時間..., 將重建的重點放在組織, 品牌形象和薪酬的一連串措施上，穩定大局。
策略：
1993年的IBM大多數的人卻還沉浸在他們以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而Gerstner唯一要做的事就是告訴他們事實，拆開他們的保護傘，告訴他們外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。Gerstner對員工說: 「如果你們不喜歡痛苦, 唯一的辦法是把痛苦丟給競爭對手, 搶走你們市場佔有率的, 是他們。搶走你們財富的, 是他們。你們送孩子和孫子上大學越來越困難, 是他們造成的。解決之道是把痛苦移轉給他們, 恢復IBM的往日雄風。」
1. Gerstner執行以服務與軟體為主的策略轉型：最重要的就是, 他認為IBM不能再是電腦硬體公司，而應該提供顧客完整解決方案（Total Solution），因而成立了全球服務部門。並且併購蓮花（Lotus）公司，擴大軟體的研發工作，1993到2001年，IBM銷售的成長幾乎全部來 自服務和軟體部門。這個策略的轉型對近年IBM的股價有決定性的影響。首先，服務及軟體的利潤較高，顧客可以比較硬體的價格，但對於軟體和服務卻沒有議價的能力；其次，轉型到服務為主的公司可以大幅增加資本生產力，服務型公司既不需要資本資出，也不需要存貨，和生產硬體為主的公司相比，每一美元的股本可以產生更多的利潤。
2. IBM 還積極處分資產，將遍布全球的工廠賣掉，為了賣個好價錢，它還和買主簽下五年購買合約，到2001年，IBM的廠房設備只占總資產的18%。此外，IBM 還積極降低股本，最近三年，它每年花60億美元從市場上買回自家股份，流通在外股數從23億降到17億。股數減少，利潤增加，資金生產力大增，股價自然扶搖直上，因而創造了近年來最成功的企業轉型，而且不是靠成長轉型成功的。
3. 主機大幅降價以抓住電子商業的崛起: 1990年代, 正是Internet崛起的年代, IBM的處境是遭受小的公司攻擊，當時的IBM因為業務的大幅流失，造成現金流不足, Gerstner首先最重要的策略, 是將IBM的主機大幅降價，以處理行銷以及庫存過高的成本，否則現金流很快就會有問題。葛納斯的主機降價的策略，讓IBM可以立即取得較多時間，來進行第二策略建構一個新的商業模式，朝向1990代末期電子商業服務的方向發展，提供後期發友有穩定的獲利來源。
文化 :
1993年的IBM是個藩鎮割據的企業，官僚氣息嚴重，每個事業體各行其是，每個事業體都有自己的一套資訊系統，有自己的廣告供應商，有自己的財務系統，有自己的人力資源單位，每一個地區的主管都有自己的權力，數萬人試著保護自身的特權, 資源和利潤。新的IBM被重新賦予新的文化「求勝, 執行, 團隊合作」訂定八個原則：
1. 市場是我們一切作為背後的趨動力量
2. 我們骨子理是科技公司, 品質至上是我們努力追求的最高目標
3. 我們衡量成功的首要標準, 是顧客滿意度和股東的持股價值
4. 我們必須像有創業精神的組織, 把官僚習氣降到最低, 而且時時專注於生產力
5. 我們從沒失去策略願景
6. 我們的思考和行動都要帶著急迫感
7. 優秀, 犧牲奉獻的人將有所成, 尤其是他們群策群力, 攜手合作時
8. 我們十分重視所有員工的需求, 也重視我們所處的社群
學到的教訓:
我從最後一個章節獲得最多, 特別是他所分享的心路歷程, 在企業世界中打滾, 非辛勤工作不可, 沒有所謂的一時狂熱或奇蹟。成功的企業和成功的高階主管擁有幾項基本特質:
1. 他們專心致志: 了解和熱愛你的企業, 可以清楚地聚焦與捨棄建立可行的策略, 良好的策略一定是注重細節的, 妥善分配資源,促成執行策略落實於每天的工作中
2. 他們長於執行: 「員工只會做你檢查的事情」，如果你要執行某個策略或某個計畫時，應當在薪資報酬或是獎勵方面也要跟著調動，不能只是提出計畫，但是卻沒有連帶的配套方案。此外，IBM的 舊主管也常常不參與實際執行，而只是分派下去，對於實際掌控沒有很積極。因此，Gerstner對這方面也做了很多努力，教導他們新的觀念，並不是坐在椅子上等報告 上來，應該要時時積極地關心計畫的進度，也就是說，對於自己的事業應當要有極高的熱情，大家應當把所有的精力放在事業上面，而不是內部的政治問題上面
3. 他們善於領導: 經營IBM需要精力充沛, 組織領導, 市場領導, 還有聰明, 自信, 傾聽, 做困難決策, 以客戶為重的信念, 出自本能追求速度與發揮影響力，但是, 最重要的是所有出色的高階主管都懷有一股熱情, 熱情像是電流, 流經一部做得很好的機器, 讓它運轉, 使它嗡嗡作響, 令它想要轉得更快和更好。
Gerstner最後深入省思電腦業和領導的原則, 總結了Gerstner無與倫比的企業經營成就, 從書後他那些書信, 讓我可以進入IBM執行長的世界中，回顧當年的歷次高層會議，並且解釋那些非做不可、充滿壓力、不能回頭的決策, 也感覺受益良多，對於一個大型企業的轉型也有了初淺的認識，也提供我日後若有機會經營企業, 最佳的個案。
